Mieux décider face à la complexité, un art de haute voltige.

Mieux décider face à la complexité, un art de haute voltige.

Je discutai récemment avec un ancien officier de l’armée de l’air, sur les facteurs clés de succès de la décision dans un monde VUCA. Voici quelques points sur le résultat de nos échanges.

  • Connaître son sys­tème. Le déci­deur doit avoir à l’esprit une vision glo­bale de son sys­tème et de son éco­sys­tème élar­gi : par­ties pre­nantes, com­pé­tences et dyna­mique de l’équipe, para­mètres et modes de fonc­tion­ne­ment, points forts et faibles de ses équi­pe­ments, res­sources et dépen­dances ;
  • Détecter les inco­hé­rences et les situa­tions hors norme : iden­ti­fier les écarts cau­sant un fonc­tion­ne­ment sous-opti­mal sus­cep­tible de mettre le sys­tème à risque. Le déci­deur doit savoir dis­tin­guer rapi­de­ment le niveau de cri­ti­ci­té de la situa­tion – s’agit-il d’une oppor­tu­ni­té à sai­sir, d’une défaillance à cor­ri­ger ou d’une « panne rouge » néces­si­tant une ges­tion de crise ?
  • Identifier les condi­tions et para­mètres vitaux et mobi­li­ser l’énergie et les com­pé­tences de l’équipe pour suivre ces para­mètres en temps réel. Traiter ces écarts en prio­ri­té après avoir éva­lué les consé­quences du pire scé­na­rio.
  • Lever l’incertitude sur les infor­ma­tions per­ti­nentes : véri­fier l’information au plus près de la source — en par­ti­cu­lier sur les para­mètres vitaux — par exemple par des tests visuels sur le ter­rain, des croi­se­ments avec d’autres sources — pour accroitre le niveau de confiance du déci­deur sur sa per­cep­tion de la réa­li­té.
  • En même temps conser­ver une vision péri­phé­rique de la situa­tion - à l’image du balayage d’un radar — pour suivre l’évolution d’autres para­mètres qui pour­raient à leur tour deve­nir cri­tiques.
  • Explorer les pos­si­bi­li­tés en tenant compte la réa­li­té — plu­tôt que d’une situa­tion idéale. Dans cer­tains cas, cela implique de renon­cer à répa­rer ou à main­te­nir l’équipement en état de fonc­tion­ne­ment, pour sau­ver des vies et évi­ter la catas­trophe.
  • Trouver des solu­tions hors normes aux situa­tions hors norme : comme dans le cas de l’amerrissage du com­man­dant Sully à sur la rivière Hudson ou l’utilisation d’eau mer pour ten­ter de refroi­dir les réac­teurs de la cen­trale Fukushima par les équipes du direc­teur Yoshida.

En voyez-vous d’autres ?

Sylvie-Nuria Noguer, PCC

Comment prenez-vous vos décisions ?

Comment prenez-vous vos décisions ?

Certaines déci­sions sont plus dif­fi­ciles que d’autres. Deux films basés sur des his­toires vraies relatent le contexte et le dérou­le­ment d’événements liés à des déci­sions prises dans un contexte pré­sen­tant des niveaux d’urgence et de com­plexi­té éle­vés : un atter­ris­sage mira­cu­leux et une catas­trophe indus­trielle.

  • Le film Sully de Clint Eastwood relate l’enquête du National Transportation Safety Board sur l’amerrissage d’urgence du vol US Airways 1549 effec­tué par le capi­taine Chesley Sullenberger sur la rivière Hudson le 15 jan­vier 2009 qui a sau­vé 155 vies. Le rap­port d’enquête concluait que la déci­sion du capi­taine d amer­rir sur la rivière Hudson était « la plus appro­priée ».
  • Le film Deep Water Horizon de Peter Berg relate les évé­ne­ments du 20 avril 2010 où la plate-forme pétro­lière flot­tante située au-des­sus d’un puits situé à 1500 mètres de pro­fon­deur a explo­sé, tuant 11 des 126 per­sonnes tra­vaillant sur place ce jour-là. Pendant 87 jours le puits a déver­sé envi­ron 210 mil­lions de litres de pétrole dans le golfe du Mexique, aujourd’hui l’une des plus grandes zones mortes aqua­tique au monde.

Quels ensei­gne­ments pou­vons-nous tirer de ces expé­riences ?

Prendre un temps de recul pour évaluer la situation

Même en cas d’urgence abso­lue, un temps de recul mini­mum est néces­saire pour prendre une bonne déci­sion.

Il a fal­lu un peu plus de 30 secondes au capi­taine Sullenberger pour éva­luer les risques des options pro­po­sées par la tour de contrôle et rete­nir une meilleure alter­na­tive. Dans un article à Newsweek[1], il pré­cise que sa prio­ri­té était de sau­ver des vies et de s’assurer d’y par­ve­nir quelle que soit l’option rete­nue.

Les contraintes de temps peuvent ame­ner les déci­deurs à négli­ger cer­tains fac­teurs ou à mini­mi­ser cer­taines ano­ma­lies. Le 20 avril 2010, les ingé­nieurs tra­vaillaient sous pres­sion alors que les tra­vaux sur la pla­te­forme pétro­lière Deepwater Horizon avaient plus de 43 jours de retard. Ce peut-il que cet élé­ment ait eu une inci­dence sur l’évaluation de la situa­tion et des risques de la déci­sion de pom­per la boue de forage qui obs­truait le puit dont la qua­li­té du cof­frage en ciment était incer­taine ? Selon le rap­port d’enquête[2], cer­taines acti­vi­tés cri­tiques pour la sécu­ri­té auraient néces­si­té un exa­men plus appro­fon­di : « le test de pres­sion néga­tive a été vali­dé bien que l’intégrité du puit n’ait pu être éta­blie. » et « une plus grande rigueur tech­nique et des tests sur le ciment […] auraient per­mis d’identifier la faible pro­ba­bi­li­té qu’il puisse iso­ler la zone. »

Combien de temps vous don­nez-vous pour déci­der ? Quel impact a le sen­ti­ment d’urgence ou la pres­sion sur la qua­li­té de votre dis­cer­ne­ment ?

[1] https://​www​.news​week​.com/​m​i​r​a​c​l​e​-​h​u​d​s​o​n​-​343489

[2] https://​www​.bp​.com/​c​o​n​t​e​n​t​/​d​a​m​/​b​p​/​p​d​f​/​s​u​s​t​a​i​n​a​b​i​l​i​t​y​/​i​s​s​u​e​-​r​e​p​o​r​t​s​/​D​e​e​p​w​a​t​e​r​_​H​o​r​i​z​o​n​_​A​c​c​i​d​e​n​t​_​I​n​v​e​s​t​i​g​a​t​i​o​n​_​R​e​p​o​r​t​_​E​x​e​c​u​t​i​v​e​_​s​u​m​m​a​r​y​.​pdf

Identifier les options et évaluer leurs conséquences

Quelles sont vos options ? Pour prendre de bonnes déci­sions, il est néces­saire d’identifier au moins deux ou trois options dif­fé­rentes.

La prio­ri­té pour le com­man­dant Sully était de rame­ner sains et saufs 155 pas­sa­gers d’un avion ayant per­du ses deux moteurs et d’éviter un crash dans une zone den­sé­ment peu­plée. Aucune des deux options pro­po­sées par la tour de contrôle — retour­ner à La Guardia ou à l’aéroport de Teterboro — ne parais­sait satis­fai­sante pour garan­tir la sécu­ri­té des per­sonnes. Le com­man­dant de bord a alors iden­ti­fié une troi­sième option qui s’est avé­rée être la meilleure.

Si vous ne pou­vez pen­ser qu’à une option dans votre pro­ces­sus de prise de déci­sion, il est pré­fé­rable de recon­si­dé­rer la situa­tion et de cher­cher d’autres pos­si­bi­li­tés. En effet, lorsque nous sommes sous pres­sion pour atteindre un objec­tif, notre capa­ci­té à ana­ly­ser le contexte et son évo­lu­tion et à révi­ser nos options en consé­quence peut être alté­rée. Dans le rap­port d’enquête sur l’accident de DeepWater Horizon, BP a recon­nu qu’une « meilleure ges­tion des risques […] par l’équipe du puits BP Macondo aurait pu […] conduire à des mesures d’atténuation du risque sup­plé­men­taires ».

Mettre ses préjugés à l’épreuve des faits et décider avec intégrité

Les biais émo­tion­nels et cog­ni­tifs affectent le juge­ment et le pro­ces­sus de déci­sion. Face à l’incertitude, le déci­deur peut être ten­té, pour sor­tir de l’inconfort, de se baser sur une réflexion sté­réo­ty­pée voire sim­pliste, ou de s’en remettre à la pré­fé­rence d’une figure d’autorité (client, patron, per­sonne d’influence) pour effec­tuer son choix, plu­tôt que de faire preuve de juge­ment et de s’appuyer sur ses propres valeurs et convic­tions. Être conscient des biais qui peuvent affec­ter la réflexion et le juge­ment est un point de départ pour prendre une déci­sion éclai­rée.

Décider dans une situa­tion com­plexe et incer­taine demande du cou­rage. Savoir au plus pro­fond de soi que l’on a fait de son mieux apporte de la séré­ni­té.

Et vous, comment prenez-vous vos décisions ?

Article : (publié en anglais le 20 jan­vier 2017 sur http://​www​.caria​tis​.com/​b​l​o​g​/​f​r​/​w​h​a​t​-​m​a​k​e​s​-​a​-​g​o​o​d​-​d​e​c​i​s​i​on/