Discerner pour mieux décider : Retraite de 2 jours et demi.

Discerner pour mieux décider : Retraite de 2 jours et demi.

Discerner pour mieux décider

Retraite de 2 jours et demi
15 au 17 aout 2019 en Bourgogne du Sud

Vous avez besoin de plus de sens et de cohé­rence dans votre vie…
Vous vous sen­tez coin­cé ou indé­cis face à un choix ?

Venez prendre un temps de recul dans un lieu de silence en pleine nature pour trouver plus de clarté et faire des choix courageux et ajustés.

POUR QUI, POUR QUOI

Ce sémi­naire vous per­met­tra de :

  • Mieux com­prendre les enjeux de votre situa­tion et cla­ri­fer vos aspi­ra­tions ;
  • Élargir l’espace des pos­sibles et iden­ti­fier des options créa­tives et réa­listes ;
  • Cultiver votre dis­cer­ne­ment et expé­ri­men­ter un pro­ces­sus inté­gral pour faire des choix ajustes en conju­guant rai­son, émo­tion, intui­tion et sen­sa­tion.

Le pro­gramme s’adresse à toute per­sonne vivant une période de tran­si­tion ou dési­reuse d’un chan­ge­ment dans sa vie per­son­nelle ou pro­fes­sion­nelle. Il s’adresse éga­le­ment aux pro­fes­sion­nels de l’accompagnement (coachs, thé­ra­peutes).

Le nombre de place est limi­té à 12 per­sonnes.

PROGRAMME

Le pro­gramme pro­po­sé com­prend des temps de médi­ta­tion, de réflexion et de par­tage indi­vi­duel et en groupe ain­si que des espaces d’intégration à tra­vers l’explo­ra­tion cor­po­relle et la créa­ti­vi­té.

Avant le sémi­naire, vous rece­vrez un livret d’auto-coaching pour pré­pa­rer votre retraite. Vous aurez l’occasion d’approfondir vos ques­tions au cours d’une ses­sion de coa­ching pré­li­mi­naire avec l’un des inter­ve­nants.

Pour mieux vous connec­ter à une qua­li­té de pré­sence à vous-même et aux autres, ce séjour est en décon­nexion infor­ma­tique.

À l’issue de la retraite, vous pour­rez pour­suivre votre che­mi­ne­ment avec un par­te­naire et une ses­sion de coa­ching sur demande.

JOUR 1
Jeudi 15 Aout

ACCUEIL 11h

Vous vous ins­tal­lez et pre­nez le temps de vous impré­gner des lieux.
Notre hôte nous accueille et nous par­ta­geons un repas bio végé­ta­rien.

LE CHEMIN COMMENCE VOUS ÊTES !
Explorer votre situa­tion.
Discerner les dyna­miques à l’œuvre. Préciser votre inten­tion posi­tive.

QUE DÉSIREZ-VOUS VRAIMENT ?
Clarifier votre fina­li­té

JOUR 2
Vendredi 16 Aout

MÉDITATION ET MISE EN MOUVEMENT
Petit dejeu­ner.

PARTAGE ET APPROFONDISSEMENT
Ancrage cor­po­rel. Expression artis­tique.

ÉLARGIR L’ESPACE DES POSSIBLES
Explorer les options créa­tives et réa­listes.
Discerner iden­ti­fer les freins et les obs­tacles.

ÊTRE CONSCIENT DE SES BIAIS
Discerner : quel est la ques­tion du choix aujourd’hui ? Transformer peurs, atti­rances et croyances limi­tantes

JOUR 3
Samedi 17 Aout

MÉDITATION ET MISE EN MOUVEMENT
Petit déjeu­ner.

PARTAGE ET INTÉGRATION

ET SI
Visualisation : se pro­je­ter, iden­ti­fier ses besoins et ses res­sources
Dépasser les obs­tacles.

QUELLES PROCHAINES ÉTAPES ?
S’engager : quels sont les pro­chains pas ? Préparer la suite : ëtre temoin du che­min des autres

CLOTURE 17H
Partager sur ce qui a bou­gé

INTERVENANTS

Deux coachs expé­ri­men­tés por­teurs d’approches com­plé­men­taires sont là pour vous accom­pa­gner.

Sylvie-Nuria Noguer, PCC*

Ingénieure Arts et Métiers ParisTech avec une spé­cia­li­sa­tion en psy­cho­so­cio­lo­gie, j’ai tra­vaillé pen­dant 15 ans comme mana­ger en entre­prise avant de diri­ger une équipe de consul­tants en déve­lop­pe­ment durable à Paris et à Montréal. J’accompagne aujourd’hui les per­sonnes dans leur trans­for­ma­tion au ser­vice de leur rai­son d’être.
Ma pra­tique est ins­pi­rée des fon­de­ments du dis­cer­ne­ment et de l’accompagnement spi­ri­tuel, de l’apport des neu­ros­ciences, des prin­cipes de l’intelligence émo­tion­nelle et de la Communication Non-Violente, ain­si que de dif­fé­rentes approches en intel­li­gence col­lec­tive.
J’ai pra­ti­qué le Ki Aïkido pen­dant 6 ans (1er dan) et pra­tique la médi­ta­tion, le yoga et le chant depuis 20 ans.

Mon pre­mier livre, Donnez du sens à vos déci­sions, est paru aux édi­tions Eyrolles en 2018.

Jean-Louis Perrod, PCC*

Ingénieur de for­ma­tion, j’ai été cadre en entre­prise pen­dant plus de 12 ans, avant de créer mon acti­vi­té de conseil il y a 25 ans. J’accompagne les pro­fes­sion­nels, les mana­gers et leurs équipes et les aide à com­po­ser avec la com­plexi­té et les évo­lu­tions de leur envi­ron­ne­ment per­son­nel et pro­fes­sion­nel en les invi­tant à la « mul­ti-pré­sence ». Ma pra­tique repose sur le coa­ching en déve­lop­pe­ment inté­gral et sur l’animation de groupes de codé­ve­lop­pe­ment pro­fes­sion­nel. Je suis éga­le­ment for­ma­teur en coa­ching (Convivium New Ventures West) et en codé­ve­lop­pe­ment pro­fes­sion­nel. Je porte une atten­tion par­ti­cu­lière à l’intelligence soma­tique et à l’appropriation cor­po­relle de nou­velles façons d’être. Depuis plus de 10 ans, je pra­tique régu­liè­re­ment le Kinomichi, un art mar­tial déri­vé de l’Aïkido.

TARIFS

Hébergement

Le centre de retraite créé par Brigitte Seneca, artiste peintre et guide de médi­ta­tion, est situe à 25 min
de la gare de Mâcon Loché TGV.
Pension com­plète 2,5 jours (2 nuits) à régler sur place.
Repas bio végé­ta­rien sans alcool.

  • 1 chambre à 4 lits avec 1 douche et 1 WC pri­va­tifs : 124 €
  • 2 cel­lules à 1 lit avec douche et WC exté­rieurs : 124 €
  • 3 chambres à 2 lits avec douche WC pri­va­tifs : 144 €

Animation

  • Particuliers : 250 € TTC (pas de TVA)
  • Indépendants /​Entreprises indi­vi­duelles : 450 € HT (540TTC)
  • Entreprises : 650 € HT (780TTC)
Mieux décider face à la complexité, un art de haute voltige.

Mieux décider face à la complexité, un art de haute voltige.

Je discutai récemment avec un ancien officier de l’armée de l’air, sur les facteurs clés de succès de la décision dans un monde VUCA. Voici quelques points sur le résultat de nos échanges.

  • Connaître son sys­tème. Le déci­deur doit avoir à l’esprit une vision glo­bale de son sys­tème et de son éco­sys­tème élar­gi : par­ties pre­nantes, com­pé­tences et dyna­mique de l’équipe, para­mètres et modes de fonc­tion­ne­ment, points forts et faibles de ses équi­pe­ments, res­sources et dépen­dances ;
  • Détecter les inco­hé­rences et les situa­tions hors norme : iden­ti­fier les écarts cau­sant un fonc­tion­ne­ment sous-opti­mal sus­cep­tible de mettre le sys­tème à risque. Le déci­deur doit savoir dis­tin­guer rapi­de­ment le niveau de cri­ti­ci­té de la situa­tion – s’agit-il d’une oppor­tu­ni­té à sai­sir, d’une défaillance à cor­ri­ger ou d’une « panne rouge » néces­si­tant une ges­tion de crise ?
  • Identifier les condi­tions et para­mètres vitaux et mobi­li­ser l’énergie et les com­pé­tences de l’équipe pour suivre ces para­mètres en temps réel. Traiter ces écarts en prio­ri­té après avoir éva­lué les consé­quences du pire scé­na­rio.
  • Lever l’incertitude sur les infor­ma­tions per­ti­nentes : véri­fier l’information au plus près de la source — en par­ti­cu­lier sur les para­mètres vitaux — par exemple par des tests visuels sur le ter­rain, des croi­se­ments avec d’autres sources — pour accroitre le niveau de confiance du déci­deur sur sa per­cep­tion de la réa­li­té.
  • En même temps conser­ver une vision péri­phé­rique de la situa­tion - à l’image du balayage d’un radar — pour suivre l’évolution d’autres para­mètres qui pour­raient à leur tour deve­nir cri­tiques.
  • Explorer les pos­si­bi­li­tés en tenant compte la réa­li­té — plu­tôt que d’une situa­tion idéale. Dans cer­tains cas, cela implique de renon­cer à répa­rer ou à main­te­nir l’équipement en état de fonc­tion­ne­ment, pour sau­ver des vies et évi­ter la catas­trophe.
  • Trouver des solu­tions hors normes aux situa­tions hors norme : comme dans le cas de l’amerrissage du com­man­dant Sully à sur la rivière Hudson ou l’utilisation d’eau mer pour ten­ter de refroi­dir les réac­teurs de la cen­trale Fukushima par les équipes du direc­teur Yoshida.

En voyez-vous d’autres ?

Sylvie-Nuria Noguer, PCC

Comment prenez-vous vos décisions ?

Comment prenez-vous vos décisions ?

Certaines déci­sions sont plus dif­fi­ciles que d’autres. Deux films basés sur des his­toires vraies relatent le contexte et le dérou­le­ment d’événements liés à des déci­sions prises dans un contexte pré­sen­tant des niveaux d’urgence et de com­plexi­té éle­vés : un atter­ris­sage mira­cu­leux et une catas­trophe indus­trielle.

  • Le film Sully de Clint Eastwood relate l’enquête du National Transportation Safety Board sur l’amerrissage d’urgence du vol US Airways 1549 effec­tué par le capi­taine Chesley Sullenberger sur la rivière Hudson le 15 jan­vier 2009 qui a sau­vé 155 vies. Le rap­port d’enquête concluait que la déci­sion du capi­taine d amer­rir sur la rivière Hudson était « la plus appro­priée ».
  • Le film Deep Water Horizon de Peter Berg relate les évé­ne­ments du 20 avril 2010 où la plate-forme pétro­lière flot­tante située au-des­sus d’un puits situé à 1500 mètres de pro­fon­deur a explo­sé, tuant 11 des 126 per­sonnes tra­vaillant sur place ce jour-là. Pendant 87 jours le puits a déver­sé envi­ron 210 mil­lions de litres de pétrole dans le golfe du Mexique, aujourd’hui l’une des plus grandes zones mortes aqua­tique au monde.

Quels ensei­gne­ments pou­vons-nous tirer de ces expé­riences ?

Prendre un temps de recul pour évaluer la situation

Même en cas d’urgence abso­lue, un temps de recul mini­mum est néces­saire pour prendre une bonne déci­sion.

Il a fal­lu un peu plus de 30 secondes au capi­taine Sullenberger pour éva­luer les risques des options pro­po­sées par la tour de contrôle et rete­nir une meilleure alter­na­tive. Dans un article à Newsweek[1], il pré­cise que sa prio­ri­té était de sau­ver des vies et de s’assurer d’y par­ve­nir quelle que soit l’option rete­nue.

Les contraintes de temps peuvent ame­ner les déci­deurs à négli­ger cer­tains fac­teurs ou à mini­mi­ser cer­taines ano­ma­lies. Le 20 avril 2010, les ingé­nieurs tra­vaillaient sous pres­sion alors que les tra­vaux sur la pla­te­forme pétro­lière Deepwater Horizon avaient plus de 43 jours de retard. Ce peut-il que cet élé­ment ait eu une inci­dence sur l’évaluation de la situa­tion et des risques de la déci­sion de pom­per la boue de forage qui obs­truait le puit dont la qua­li­té du cof­frage en ciment était incer­taine ? Selon le rap­port d’enquête[2], cer­taines acti­vi­tés cri­tiques pour la sécu­ri­té auraient néces­si­té un exa­men plus appro­fon­di : « le test de pres­sion néga­tive a été vali­dé bien que l’intégrité du puit n’ait pu être éta­blie. » et « une plus grande rigueur tech­nique et des tests sur le ciment […] auraient per­mis d’identifier la faible pro­ba­bi­li­té qu’il puisse iso­ler la zone. »

Combien de temps vous don­nez-vous pour déci­der ? Quel impact a le sen­ti­ment d’urgence ou la pres­sion sur la qua­li­té de votre dis­cer­ne­ment ?

[1] https://​www​.news​week​.com/​m​i​r​a​c​l​e​-​h​u​d​s​o​n​-​343489

[2] https://​www​.bp​.com/​c​o​n​t​e​n​t​/​d​a​m​/​b​p​/​p​d​f​/​s​u​s​t​a​i​n​a​b​i​l​i​t​y​/​i​s​s​u​e​-​r​e​p​o​r​t​s​/​D​e​e​p​w​a​t​e​r​_​H​o​r​i​z​o​n​_​A​c​c​i​d​e​n​t​_​I​n​v​e​s​t​i​g​a​t​i​o​n​_​R​e​p​o​r​t​_​E​x​e​c​u​t​i​v​e​_​s​u​m​m​a​r​y​.​pdf

Identifier les options et évaluer leurs conséquences

Quelles sont vos options ? Pour prendre de bonnes déci­sions, il est néces­saire d’identifier au moins deux ou trois options dif­fé­rentes.

La prio­ri­té pour le com­man­dant Sully était de rame­ner sains et saufs 155 pas­sa­gers d’un avion ayant per­du ses deux moteurs et d’éviter un crash dans une zone den­sé­ment peu­plée. Aucune des deux options pro­po­sées par la tour de contrôle — retour­ner à La Guardia ou à l’aéroport de Teterboro — ne parais­sait satis­fai­sante pour garan­tir la sécu­ri­té des per­sonnes. Le com­man­dant de bord a alors iden­ti­fié une troi­sième option qui s’est avé­rée être la meilleure.

Si vous ne pou­vez pen­ser qu’à une option dans votre pro­ces­sus de prise de déci­sion, il est pré­fé­rable de recon­si­dé­rer la situa­tion et de cher­cher d’autres pos­si­bi­li­tés. En effet, lorsque nous sommes sous pres­sion pour atteindre un objec­tif, notre capa­ci­té à ana­ly­ser le contexte et son évo­lu­tion et à révi­ser nos options en consé­quence peut être alté­rée. Dans le rap­port d’enquête sur l’accident de DeepWater Horizon, BP a recon­nu qu’une « meilleure ges­tion des risques […] par l’équipe du puits BP Macondo aurait pu […] conduire à des mesures d’atténuation du risque sup­plé­men­taires ».

Mettre ses préjugés à l’épreuve des faits et décider avec intégrité

Les biais émo­tion­nels et cog­ni­tifs affectent le juge­ment et le pro­ces­sus de déci­sion. Face à l’incertitude, le déci­deur peut être ten­té, pour sor­tir de l’inconfort, de se baser sur une réflexion sté­réo­ty­pée voire sim­pliste, ou de s’en remettre à la pré­fé­rence d’une figure d’autorité (client, patron, per­sonne d’influence) pour effec­tuer son choix, plu­tôt que de faire preuve de juge­ment et de s’appuyer sur ses propres valeurs et convic­tions. Être conscient des biais qui peuvent affec­ter la réflexion et le juge­ment est un point de départ pour prendre une déci­sion éclai­rée.

Décider dans une situa­tion com­plexe et incer­taine demande du cou­rage. Savoir au plus pro­fond de soi que l’on a fait de son mieux apporte de la séré­ni­té.

Et vous, comment prenez-vous vos décisions ?

Article : (publié en anglais le 20 jan­vier 2017 sur http://​www​.caria​tis​.com/​b​l​o​g​/​f​r​/​w​h​a​t​-​m​a​k​e​s​-​a​-​g​o​o​d​-​d​e​c​i​s​i​on/