Je discutai récemment avec un ancien officier de l’armée de l’air, sur les facteurs clés de succès de la décision dans un monde VUCA. Voici quelques points sur le résultat de nos échanges.

  • Connaître son sys­tème. Le déci­deur doit avoir à l’esprit une vision glo­bale de son sys­tème et de son éco­sys­tème élar­gi : par­ties pre­nantes, com­pé­tences et dyna­mique de l’équipe, para­mètres et modes de fonc­tion­ne­ment, points forts et faibles de ses équi­pe­ments, res­sources et dépen­dances ;
  • Détecter les inco­hé­rences et les situa­tions hors norme : iden­ti­fier les écarts cau­sant un fonc­tion­ne­ment sous-opti­mal sus­cep­tible de mettre le sys­tème à risque. Le déci­deur doit savoir dis­tin­guer rapi­de­ment le niveau de cri­ti­ci­té de la situa­tion – s’agit-il d’une oppor­tu­ni­té à sai­sir, d’une défaillance à cor­ri­ger ou d’une « panne rouge » néces­si­tant une ges­tion de crise ?
  • Identifier les condi­tions et para­mètres vitaux et mobi­li­ser l’énergie et les com­pé­tences de l’équipe pour suivre ces para­mètres en temps réel. Traiter ces écarts en prio­ri­té après avoir éva­lué les consé­quences du pire scé­na­rio.
  • Lever l’incertitude sur les infor­ma­tions per­ti­nentes : véri­fier l’in­for­ma­tion au plus près de la source — en par­ti­cu­lier sur les para­mètres vitaux — par exemple par des tests visuels sur le ter­rain, des croi­se­ments avec d’autres sources — pour accroitre le niveau de confiance du déci­deur sur sa per­cep­tion de la réa­li­té.
  • En même temps conser­ver une vision péri­phé­rique de la situa­tion - à l’image du balayage d’un radar — pour suivre l’évolution d’autres para­mètres qui pour­raient à leur tour deve­nir cri­tiques.
  • Explorer les pos­si­bi­li­tés en tenant compte la réa­li­té — plu­tôt que d’une situa­tion idéale. Dans cer­tains cas, cela implique de renon­cer à répa­rer ou à main­te­nir l’équipement en état de fonc­tion­ne­ment, pour sau­ver des vies et évi­ter la catas­trophe.
  • Trouver des solu­tions hors normes aux situa­tions hors norme : comme dans le cas de l’a­mer­ris­sage du com­man­dant Sully à sur la rivière Hudson ou l’u­ti­li­sa­tion d’eau mer pour ten­ter de refroi­dir les réac­teurs de la cen­trale Fukushima par les équipes du direc­teur Yoshida.

En voyez-vous d’autres ?

Sylvie-Nuria Noguer, PCC