Certaines déci­sions sont plus dif­fi­ciles que d’autres. Deux films basés sur des his­toires vraies relatent le contexte et le dérou­le­ment d’événements liés à des déci­sions prises dans un contexte pré­sen­tant des niveaux d’urgence et de com­plexi­té éle­vés : un atter­ris­sage mira­cu­leux et une catas­trophe indus­trielle.

  • Le film Sully de Clint Eastwood relate l’enquête du National Transportation Safety Board sur l’amerrissage d’urgence du vol US Airways 1549 effec­tué par le capi­taine Chesley Sullenberger sur la rivière Hudson le 15 jan­vier 2009 qui a sau­vé 155 vies. Le rap­port d’enquête concluait que la déci­sion du capi­taine d amer­rir sur la rivière Hudson était « la plus appro­priée ».
  • Le film Deep Water Horizon de Peter Berg relate les évé­ne­ments du 20 avril 2010 où la plate-forme pétro­lière flot­tante située au-des­sus d’un puits situé à 1500 mètres de pro­fon­deur a explo­sé, tuant 11 des 126 per­sonnes tra­vaillant sur place ce jour-là. Pendant 87 jours le puits a déver­sé envi­ron 210 mil­lions de litres de pétrole dans le golfe du Mexique, aujourd’hui l’une des plus grandes zones mortes aqua­tique au monde.

Quels ensei­gne­ments pou­vons-nous tirer de ces expé­riences ?

Prendre un temps de recul pour évaluer la situation

Même en cas d’urgence abso­lue, un temps de recul mini­mum est néces­saire pour prendre une bonne déci­sion.

Il a fal­lu un peu plus de 30 secondes au capi­taine Sullenberger pour éva­luer les risques des options pro­po­sées par la tour de contrôle et rete­nir une meilleure alter­na­tive. Dans un article à Newsweek[1], il pré­cise que sa prio­ri­té était de sau­ver des vies et de s’assurer d’y par­ve­nir quelle que soit l’option rete­nue.

Les contraintes de temps peuvent ame­ner les déci­deurs à négli­ger cer­tains fac­teurs ou à mini­mi­ser cer­taines ano­ma­lies. Le 20 avril 2010, les ingé­nieurs tra­vaillaient sous pres­sion alors que les tra­vaux sur la pla­te­forme pétro­lière Deepwater Horizon avaient plus de 43 jours de retard. Ce peut-il que cet élé­ment ait eu une inci­dence sur l’évaluation de la situa­tion et des risques de la déci­sion de pom­per la boue de forage qui obs­truait le puit dont la qua­li­té du cof­frage en ciment était incer­taine ? Selon le rap­port d’enquête[2], cer­taines acti­vi­tés cri­tiques pour la sécu­ri­té auraient néces­si­té un exa­men plus appro­fon­di : « le test de pres­sion néga­tive a été vali­dé bien que l’intégrité du puit n’ait pu être éta­blie. » et « une plus grande rigueur tech­nique et des tests sur le ciment […] auraient per­mis d’identifier la faible pro­ba­bi­li­té qu’il puisse iso­ler la zone. »

Combien de temps vous don­nez-vous pour déci­der ? Quel impact a le sen­ti­ment d’urgence ou la pres­sion sur la qua­li­té de votre dis­cer­ne­ment ?

[1] https://​www​.news​week​.com/​m​i​r​a​c​l​e​-​h​u​d​s​o​n​-​343489

[2] https://​www​.bp​.com/​c​o​n​t​e​n​t​/​d​a​m​/​b​p​/​p​d​f​/​s​u​s​t​a​i​n​a​b​i​l​i​t​y​/​i​s​s​u​e​-​r​e​p​o​r​t​s​/​D​e​e​p​w​a​t​e​r​_​H​o​r​i​z​o​n​_​A​c​c​i​d​e​n​t​_​I​n​v​e​s​t​i​g​a​t​i​o​n​_​R​e​p​o​r​t​_​E​x​e​c​u​t​i​v​e​_​s​u​m​m​a​r​y​.​pdf

Identifier les options et évaluer leurs conséquences

Quelles sont vos options ? Pour prendre de bonnes déci­sions, il est néces­saire d’identifier au moins deux ou trois options dif­fé­rentes.

La prio­ri­té pour le com­man­dant Sully était de rame­ner sains et saufs 155 pas­sa­gers d’un avion ayant per­du ses deux moteurs et d’éviter un crash dans une zone den­sé­ment peu­plée. Aucune des deux options pro­po­sées par la tour de contrôle — retour­ner à La Guardia ou à l’aéroport de Teterboro — ne parais­sait satis­fai­sante pour garan­tir la sécu­ri­té des per­sonnes. Le com­man­dant de bord a alors iden­ti­fié une troi­sième option qui s’est avé­rée être la meilleure.

Si vous ne pou­vez pen­ser qu’à une option dans votre pro­ces­sus de prise de déci­sion, il est pré­fé­rable de recon­si­dé­rer la situa­tion et de cher­cher d’autres pos­si­bi­li­tés. En effet, lorsque nous sommes sous pres­sion pour atteindre un objec­tif, notre capa­ci­té à ana­ly­ser le contexte et son évo­lu­tion et à révi­ser nos options en consé­quence peut être alté­rée. Dans le rap­port d’enquête sur l’accident de DeepWater Horizon, BP a recon­nu qu’une « meilleure ges­tion des risques […] par l’équipe du puits BP Macondo aurait pu […] conduire à des mesures d’atténuation du risque sup­plé­men­taires ».

Mettre ses préjugés à l’épreuve des faits et décider avec intégrité

Les biais émo­tion­nels et cog­ni­tifs affectent le juge­ment et le pro­ces­sus de déci­sion. Face à l’incertitude, le déci­deur peut être ten­té, pour sor­tir de l’inconfort, de se baser sur une réflexion sté­réo­ty­pée voire sim­pliste, ou de s’en remettre à la pré­fé­rence d’une figure d’autorité (client, patron, per­sonne d’influence) pour effec­tuer son choix, plu­tôt que de faire preuve de juge­ment et de s’appuyer sur ses propres valeurs et convic­tions. Être conscient des biais qui peuvent affec­ter la réflexion et le juge­ment est un point de départ pour prendre une déci­sion éclai­rée.

Décider dans une situa­tion com­plexe et incer­taine demande du cou­rage. Savoir au plus pro­fond de soi que l’on a fait de son mieux apporte de la séré­ni­té.

Et vous, comment prenez-vous vos décisions ?

Article : (publié en anglais le 20 jan­vier 2017 sur http://​www​.caria​tis​.com/​b​l​o​g​/​f​r​/​w​h​a​t​-​m​a​k​e​s​-​a​-​g​o​o​d​-​d​e​c​i​s​i​on/